Marco GerussiMarco Gerussi PPM – ohne Impact-Analyse nur AlibiA?bung

12.11.07 by Marco Gerussi

Das Projektportfolio sowie das Projektportfoliomanagement (PPM) sind bei Unternehmen und Herstellern weitverbreitete Begriffe. Entsprechend gibt es Standards und SoftwarelA�sungen, um das Planen und A?berwachen von Vorhaben sowie Projekten zu unterstA?tzen. ErfA?llen diese AnsA�tze und Tools aber auch wirklich die aktuellen Anforderungen, welche an sie gestellt werden?

GrA?nde fA?r neue Vorhaben
Vorhaben kA�nnen aus verschiedenen GrA?nden initiiert werden. So kann es sich um eine Erweiterung einer Applikation, die EinfA?hrung eines neuen Produktes, die Optimierung von Prozessen, die AblA�sung bestehender Infrastruktur oder eine organisatorische A�nderung handeln. Etwas haben aber praktisch alle geplanten Projekte gemeinsam: Eine Realisierung ohne BerA?cksichtigung der Informatik-Organisation und deren Systeme ist schlicht nicht mA�glich.

Portfoliopriorisierungsprozess
Da die Ressourcen einer Unternehmung und eben auch der Informatik-Organisation beschrA�nkt sind, kommen Priorisierungsprozesse zum Einsatz. Mit verschiedenen Kriterien wird die Wichtigkeit sowie die Tadacip online payday Machbarkeit der einzelnen Vorhaben bewertet. Dazu gehA�ren unter anderem:

Hinter der Bewertung der verschiedenen Kriterien stehen oft komplizierte Prozesse, Analysen, mathematische Verfahren und Risikomatrizen. Meist werden die Resultate in einem Business Case zusammen gefasst. Ziel ist es, in mehreren Priorisierungsschritten die Anzahl der geplanten und bearbeiteten Projekte zu reduzieren, um die Ressourcen der Unternehmung optimal einzusetzen. Hier stellt sich jedoch bereits die Frage, ob die eingesetzten Kriterien auch wirklich richtig bewertet werden kA�nnen. Steht das notwendige Datenmaterial tatsA�chlich zur VerfA?gung oder begibt sich die Organisation auf einen Blindflug?

Die Auswirkungen von Vorhaben
In der Priorisierung werden die Auswirkungen auf die verschiedenen Abteilungen und der zu erwartende Mitarbeitereinsatz geschA�tzt. Oft bilden dabei die Informatik-Organisation und ihre kritischen Ressourcen, zum Beispiel spezialisierte CRM-Entwickler oder SAP-Spezialisten, einen Engpass dar. Aber was bildet die Grundlage fA?r die die EinschA�tzungen der zukA?nftigen AufwA�nde?

Probleme bei der Bewertung
Hier stellt sich nun die Frage, wie Informatik-Organisationen RessourceneinsA�tze planen, ihre Risiken abschA�tzen, AbhA�ngigkeiten erkennen und zukA?nftige AufwA�nde prognostizieren. Der beste Prozess ist nutzlos, wenn die relevanten Informationen nicht vorliegen. So sind FehleinschA�tzungen bei der Priorisierung sowie angeordnete A?berstunden, reduzierte LieferumfA�nge und minimierte Tests bei der Projektumsetzung an der Tagesordnung. Oft mA?ssen Projekte wegen frA?heren FehleinschA�tzungen gestoppt werden. Beim Roll-Out treten hA�ufig Fehler auf. AusfA�lle sind vorhersehbar.

Die Krux mit den kritischen Ressourcen
Die kritischen Ressourcen, meist spezialisierte Mitarbeiter mit grossem Wissen und Erfahrung, deren Einsatz bereits fA?r neue Vorhaben geplant wird, sind immer noch fA?r die in Verzug geratenen Projekte tA�tigt. HA�ufig mA?ssen sie zudem den operativen Betrieb auch nach Projektabschluss mit Hilfeleistungen unterstA?tzen. Der Teufelskreis beginnt. Die Organisation reagiert trA�ge auf neue Anforderungen und kann den (Markt-)Erwartungen nicht gerecht werden.

Die Impact-Analyse a�� Garant fA?r aussagekrA�ftige Planung
Wie lA�sst sich dieses nun Problem lA�sen? Eine Impact-Analyse kann der Informatik-Organisation fA?r die Vorhabenspriorisierung den entscheidenden Nutzen erbringen. Dabei stellt die Impact-Analyse ein Werkzeug dar, welches in die Prozesse und die Datenhaltung der Informatik integriert wird. Die Datenhaltung wird dabei durch eine so genannte Comprehensive CMDB (Configuration Management Database) unterstA?tzt, welche in den Lebenszyklus der Applikationen (Application Lifecycle Management, ALM) eingebunden ist. Diese ermA�glicht es, organisatorische (Organisationseinheiten, Rollen, Sicherheitsaspekte, etc.), technische (Programme, Change Requests, Transaktionen, etc.) und deskriptive (Dokumentationen, Konzepte, TestfA�lle, etc.) Objekte sowie deren AbhA�ngigkeiten aufzuzeigen.

Die Informatikleitung kann so neue Vorhaben genauer einschA�tzen, Risiken und Massnahmen detailliert einstufen, AbhA�ngigkeiten aufzeigen und ihre Ressourcen optimal einsetzen. Die Organisation agiert wirksamer und schafft nachhaltig LA�sungen, die fA?r die nA�chsten Projekte weitere Vorteile bringen. Durch den RA?cklauf der Informationen steigt der Informationsgehalt der zur VerfA?gung stehenden Daten und die SchA�tzungen werden immer genauer.

PPM - Impact Analyse

Fazit
Basis fA?r die erfolgreiche Priorisierung von Vorhaben bildet immer ein entsprechender Prozess, klar definierte Bewertungskriterien sowie festgelegte Verantwortlichkeiten und Kompetenzen. Dieser Prozess kann laufend verbessert und die ProzessmaturitA�t dadurch gesteigert werden.

Um aber konkrete und aussagekrA�ftige SchA�tzungen der Informatik-Organisation zu ermA�glichen, mA?ssen entsprechende Werkzeuge fA?r die Datenhaltung und so genannte Impact Analysen zur VerfA?gung stehen. Diese bilden ein Teilmodul des ERP4IT und helfen der Informatik, sich selber zu managen und das Business bei der Zielerreichung optimal zu unterstA?tzen. Und das muss bereits bei der Planung auf Basis von brauchbaren Informationen beginnen. Sonst bleibt die Priorisierung eine AlibiA?bung.

Update
In der Zwischenzeit hat sich der Beitrag dank verschiedenem Feedback laufend weiter entwickelt und wurde in der aktuellen Ausgabe (47/2007) der Computerworld (CW) publiziert.

Eine Onlineversion ist auf der Website des Verband der Informatiker und Informatikerinnen WISS (VIW) unter Publikationen oder als PDF direkt unter „Projektportfoliomanagement – Ohne Impact-Analyse nur eine AlibiA?bung“ erhA�ltlich.

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