Marco GerussiMarco Gerussi PPM – ohne Impact-Analyse nur Alibiübung

12.11.07 by Marco Gerussi

Das Projektportfolio sowie das Projektportfoliomanagement (PPM) sind bei Unternehmen und Herstellern weitverbreitete Begriffe. Entsprechend gibt es Standards und Softwarelösungen, um das Planen und Überwachen von Vorhaben sowie Projekten zu unterstützen. Erfüllen diese Ansätze und Tools aber auch wirklich die aktuellen Anforderungen, welche an sie gestellt werden? Gründe für neue Vorhaben Vorhaben können aus verschiedenen Gründen initiiert werden. So kann es sich um eine Erweiterung einer Applikation, die Einführung eines neuen Produktes, die Optimierung von Prozessen, die Ablösung bestehender Infrastruktur oder eine organisatorische Änderung handeln. Etwas haben aber praktisch alle geplanten Projekte gemeinsam: Eine Realisierung ohne Berücksichtigung der Informatik-Organisation und deren Systeme ist schlicht nicht möglich. Portfoliopriorisierungsprozess Da die Ressourcen einer Unternehmung und eben auch der Informatik-Organisation beschränkt sind, kommen Priorisierungsprozesse zum Einsatz. Mit verschiedenen Kriterien wird die Wichtigkeit sowie die Machbarkeit der einzelnen Vorhaben bewertet. Dazu gehören unter anderem: Hinter der Bewertung der verschiedenen Kriterien stehen oft komplizierte Prozesse, Analysen, mathematische Verfahren und Risikomatrizen. Meist werden die Resultate in einem Business Case zusammen gefasst. Ziel ist es, in mehreren Priorisierungsschritten die Anzahl der geplanten und bearbeiteten Projekte zu reduzieren, um die Ressourcen der Unternehmung optimal einzusetzen. Hier stellt sich jedoch bereits die Frage, ob die eingesetzten Kriterien auch wirklich richtig bewertet werden können. Steht das notwendige Datenmaterial tatsächlich zur Verfügung oder begibt sich die Organisation auf einen Blindflug? Die Auswirkungen von Vorhaben In der Priorisierung werden die Auswirkungen auf die verschiedenen Abteilungen und der zu erwartende Mitarbeitereinsatz geschätzt. Oft bilden dabei die Informatik-Organisation und ihre kritischen Ressourcen, zum Beispiel spezialisierte CRM-Entwickler oder SAP-Spezialisten, einen Engpass dar. Aber was bildet die Grundlage für die die Einschätzungen der zukünftigen Aufwände? Probleme bei der Bewertung Hier stellt sich nun die Frage, wie Informatik-Organisationen Ressourceneinsätze planen, ihre Risiken abschätzen, Abhängigkeiten erkennen und zukünftige Aufwände prognostizieren. Der beste Prozess ist nutzlos, wenn die relevanten Informationen nicht vorliegen. So sind Fehleinschätzungen bei der Priorisierung sowie angeordnete Überstunden, reduzierte Lieferumfänge und minimierte Tests bei der Projektumsetzung an der Tagesordnung. Oft müssen Projekte wegen früheren Fehleinschätzungen gestoppt werden. Beim Roll-Out treten häufig Fehler auf. Ausfälle sind vorhersehbar. Die Krux mit den kritischen Ressourcen Die kritischen Ressourcen, meist spezialisierte Mitarbeiter mit grossem Wissen und Erfahrung, deren Einsatz bereits für neue Vorhaben geplant wird, sind immer noch für die in Verzug geratenen Projekte tätigt. Häufig müssen sie zudem den operativen Betrieb auch nach Projektabschluss mit Hilfeleistungen unterstützen. Der Teufelskreis beginnt. Die Organisation reagiert träge auf neue Anforderungen und kann den (Markt-)Erwartungen nicht gerecht werden. Die Impact-Analyse – Garant für aussagekräftige Planung Wie lässt sich dieses nun Problem lösen? Eine Impact-Analyse kann der Informatik-Organisation für die Vorhabenspriorisierung den entscheidenden Nutzen erbringen. Dabei stellt die Impact-Analyse ein Werkzeug dar, welches in die Prozesse und die Datenhaltung der Informatik integriert wird. Die Datenhaltung wird dabei durch eine so genannte Comprehensive CMDB (Configuration Management Database) unterstützt, welche in den Lebenszyklus der Applikationen (Application Lifecycle Management, ALM) eingebunden ist. Diese ermöglicht es, organisatorische (Organisationseinheiten, Rollen, Sicherheitsaspekte, etc.), technische (Programme, Change Requests, Transaktionen, etc.) und deskriptive (Dokumentationen, Konzepte, Testfälle, etc.) Objekte sowie deren Abhängigkeiten aufzuzeigen. Die Informatikleitung kann so neue Vorhaben genauer einschätzen, Risiken und Massnahmen detailliert einstufen, Abhängigkeiten aufzeigen und ihre Ressourcen optimal einsetzen. Die Organisation agiert wirksamer und schafft nachhaltig Lösungen, die für die nächsten Projekte weitere Vorteile bringen. Durch den Rücklauf der Informationen steigt der Informationsgehalt der zur Verfügung stehenden Daten und die Schätzungen werden immer genauer. PPM - Impact Analyse Fazit Basis für die erfolgreiche Priorisierung von Vorhaben bildet immer ein entsprechender Prozess, klar definierte Bewertungskriterien sowie festgelegte Verantwortlichkeiten und Kompetenzen. Dieser Prozess kann laufend verbessert und die Prozessmaturität dadurch gesteigert werden. Um aber konkrete und aussagekräftige Schätzungen der Informatik-Organisation zu ermöglichen, müssen entsprechende Werkzeuge für die Datenhaltung und so genannte Impact Analysen zur Verfügung stehen. Diese bilden ein Teilmodul des ERP4IT und helfen der Informatik, sich selber zu managen und das Business bei der Zielerreichung optimal zu unterstützen. Und das muss bereits bei der Planung auf Basis von brauchbaren Informationen beginnen. Sonst bleibt die Priorisierung eine Alibiübung. Update In der Zwischenzeit hat sich der Beitrag dank verschiedenem Feedback laufend weiter entwickelt und wurde in der aktuellen Ausgabe (47/2007) der Computerworld (CW) publiziert. Eine Onlineversion ist auf der Website des Verband der Informatiker und Informatikerinnen WISS (VIW) unter Publikationen oder als PDF direkt unter "Projektportfoliomanagement - Ohne Impact-Analyse nur eine Alibiübung" erhältlich. Sphere: Related Content

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