Christoph LangenbahnChristoph Langenbahn Die Innovation im Unternehmen verdient ihren Prozess

20.03.09 by Christoph Langenbahn

Ist es nicht eine der wichtigsten Aufgaben der UnternehmensfA?hrung auf jeder Stufe das Budget fA?r die Innovation im Unternehmen oder im Teilbereich, mit dem grA�AYtmA�glichen Nutzen fA?r das Unternehmen einzusetzen? Die richtigen Dinge zu tun und diese richtig zu tun, ist doch der Auftrag auf allen Stufen, in der Operation und noch mehr bei der Weiterentwicklung des Unternehmens und seiner Produkte.

Eine optimale Weiterentwicklung aller Elemente der WertschA�pfungskette erfordert Projekte. Dabei wird jedoch A?ber das reine Projektmanagement hinaus, das Innovationsmanagement, also die Planung, Entscheidung und nach der Projektabwicklung die Beurteilung von Vorhaben, leider allzu oft im Unternehmen nicht alsA� Prozess gelebt, stufengerecht umgesetzt sowieso nicht. Schon der Name der Softwarekategorie zur UnterstA?tzung dieser Prozesse – Projektportfolio-Management (PPM-Software) – zeigt, dass diese dem Anspruch einer umfassenden Sicht auf den Innovationsprozess nicht gerecht wird. Die Systeme unterstA?tzen meist in erster Linie das Multi-Projektmanagement Cheap fertomid side , also das Managen des Portfolio von bewilligten Vorhaben und nur unzureichend die vorgelagerten Prozesse der Vorhabenplanung, Vorhabenpriorisierung, Projektauswahl sowie der abschliessenden Vorhabenbeurteilung.

Vielleicht liegt es daran, dass am Prozess eine Vielzahl von starken Organisationen mit eigenen, divergierenden Anforderungen beteiligt sind. Allein in der IT sind dies IT Controlling, IT Projektmanagement, IT Projektportfolio-Management, IT Service Management, generell das IT Management und falls vorhanden eine SAP CCC Leitung. Sie alle sind mit Aufgaben in diesem wichtigen Unternehmensprozess betraut und haben jeweils Ihre eigenen Anforderungen an a�zihrea�? Teile des Prozesses und die zugehA�rige SoftwarelA�sung.

Erfreulich ist, dass mehr und mehr Prozess-Frameworks und Referenzmodelle wie PMI, ITIL und COBIT/COSO den Innovationsprozess inklusive den Vorhabensaspekten A?ber den Projekten zumindest rudimentA�r miteinbeziehen. Auch die PPM-Werkzeuge bieten vermehrt Support, doch Vorsicht: Es gilt jeweils zu A?berprA?fen, ob diese wirklich auch die BedA?rfnisse der am Innovationmanagement Beteiligten abdecken.

DurchgA�ngies Innovationsmanagement

Langfristiger Unternehmenserfolg hA�ngt in grossem Masse davon ab, wo und wie Innovation im Unternehmen stattfindet. Grosse Teile des Unternehmensbudgets fliessen in die Innovation und fA?hren oft nicht zum erwA?nschten Ergebnis, auch wenn die Projekte selbst erfolgreich sind.

Ein umfassend definierter, gefA?hrter End-to-End-Innovationsprozess, stufengerecht pragmatisch angewandt, kann sicherstellen und aufzeigen, dass die Mittel sinnvoll eingesetzt werden. Prozesse und Werkzeuge zur UnterstA?tzung des umfassenden Prozesses gibt es. Allerdings mangelt es in der Praxis oft daran, dass Vorhabenplanung, Vorhabenpriorisierung und Projektmanagement isoliert betrachtet werden und InsellA�sungen ohne Verbindungen entstehen. Stufengerechte, umfassende Portfoliosichten A?ber alle Phasen hinweg kA�nnen nicht entstehen und es fehlt die gemeinsame Kommunikationsplattform fA?r GeschA�ft und Projekt.

Dank durchgA�ngigem Innovationsmanagement gelingt es Bereichsleitung wie Initiativen, ihre GeschA�ftorientierung zu planen und den Beweis fA?r ihre WertschA�pfung im Unternehmen erbringen.

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