Christoph LangenbahnChristoph Langenbahn Die Innovation im Unternehmen verdient ihren Prozess

20.03.09 by Christoph Langenbahn

Ist es nicht eine der wichtigsten Aufgaben der Unternehmensführung auf jeder Stufe das Budget für die Innovation im Unternehmen oder im Teilbereich, mit dem größtmöglichen Nutzen für das Unternehmen einzusetzen? Die richtigen Dinge zu tun und diese richtig zu tun, ist doch der Auftrag auf allen Stufen, in der Operation und noch mehr bei der Weiterentwicklung des Unternehmens und seiner Produkte.

Eine optimale Weiterentwicklung aller Elemente der Wertschöpfungskette erfordert Projekte. Dabei wird jedoch über das reine Projektmanagement hinaus, das Innovationsmanagement, also die Planung, Entscheidung und nach der Projektabwicklung die Beurteilung von Vorhaben, leider allzu oft im Unternehmen nicht als  Prozess gelebt, stufengerecht umgesetzt sowieso nicht. Schon der Name der Softwarekategorie zur Unterstützung dieser Prozesse – Projektportfolio-Management (PPM-Software) – zeigt, dass diese dem Anspruch einer umfassenden Sicht auf den Innovationsprozess nicht gerecht wird. Die Systeme unterstützen meist in erster Linie das Multi-Projektmanagement, also das Managen des Portfolio von bewilligten Vorhaben und nur unzureichend die vorgelagerten Prozesse der Vorhabenplanung, Vorhabenpriorisierung, Projektauswahl sowie der abschliessenden Vorhabenbeurteilung.

Vielleicht liegt es daran, dass am Prozess eine Vielzahl von starken Organisationen mit eigenen, divergierenden Anforderungen beteiligt sind. Allein in der IT sind dies IT Controlling, IT Projektmanagement, IT Projektportfolio-Management, IT Service Management, generell das IT Management und falls vorhanden eine SAP CCC Leitung. Sie alle sind mit Aufgaben in diesem wichtigen Unternehmensprozess betraut und haben jeweils Ihre eigenen Anforderungen an „ihre“ Teile des Prozesses und die zugehörige Softwarelösung.

Erfreulich ist, dass mehr und mehr Prozess-Frameworks und Referenzmodelle wie PMI, ITIL und COBIT/COSO den Innovationsprozess inklusive den Vorhabensaspekten über den Projekten zumindest rudimentär miteinbeziehen. Auch die PPM-Werkzeuge bieten vermehrt Support, doch Vorsicht: Es gilt jeweils zu überprüfen, ob diese wirklich auch die Bedürfnisse der am Innovationmanagement Beteiligten abdecken.

Durchgängies Innovationsmanagement

Langfristiger Unternehmenserfolg hängt in grossem Masse davon ab, wo und wie Innovation im Unternehmen stattfindet. Grosse Teile des Unternehmensbudgets fliessen in die Innovation und führen oft nicht zum erwünschten Ergebnis, auch wenn die Projekte selbst erfolgreich sind.

Ein umfassend definierter, geführter End-to-End-Innovationsprozess, stufengerecht pragmatisch angewandt, kann sicherstellen und aufzeigen, dass die Mittel sinnvoll eingesetzt werden. Prozesse und Werkzeuge zur Unterstützung des umfassenden Prozesses gibt es. Allerdings mangelt es in der Praxis oft daran, dass Vorhabenplanung, Vorhabenpriorisierung und Projektmanagement isoliert betrachtet werden und Insellösungen ohne Verbindungen entstehen. Stufengerechte, umfassende Portfoliosichten über alle Phasen hinweg können nicht entstehen und es fehlt die gemeinsame Kommunikationsplattform für Geschäft und Projekt.

Dank durchgängigem Innovationsmanagement gelingt es Bereichsleitung wie Initiativen, ihre Geschäftorientierung zu planen und den Beweis für ihre Wertschöpfung im Unternehmen erbringen.

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