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Wir stützen uns bei der Mehrheit unserer Entscheidungen und Handlungen auf die kulturellen Muster der Organisationen, in denen wir leben. Die meisten dieser Muster und Werte, mit denen wir uns steuern, sind uns unbewusst. Nur selten widersetzen wir uns ihnen. Einige individuelle Muster werden aktiv durch Ausbildung oder durch ernsthafte «Verletzungen» erlernt. Denken Sie daran, wie Sie Auto fahren: Sie koordinieren Hand, Fuss und Auge, halten sich an die Regeln und respektieren die Rechte anderer Verkehrsteilnehmer. Hirnforscher beschreiben dies mit der Prägung unserer Synapsen. «Was sich bewährt hat und wiederholt durchlaufen wurde oder was mit hoher Energie ausgestattet ist, prägt unser Handeln und Verhalten.»

Sie haben eine Fülle von Erfahrungen, dass dieser organisatorische und individuelle Prozess der Musterstiftung nicht immer reibungslos verläuft, insbesondere in Unternehmen und Organisationen. Nicht nur, dass heute einige Muster dysfunktional geworden sind, die in der Vergangenheit wahrscheinlich vollkommen angemessen waren. Einige organisatorische Muster, insbesondere wie wir in Machtkämpfen agieren oder uns vor diesen schützen, wie «abwerten», «dominieren», «intrigieren», «auf Eis legen», «denunzieren», «Unterstützung verweigern», «unterwerfen», «drohen», «Gerüchte verbreiten», sind ziemlich unanständig, auch wenn sie individuell nicht vollständig bewusst angewandt oder beabsichtigt werden.

Wenn Führung durch Vorbild und die Wirkungen von Handlungen in Organisationen kulturelle Muster liefert und prägt, lässt sich ein Imperativ formulieren: «Denken Sie bei allem, was Sie als Führungskraft tun oder initiieren, daran, welche kulturellen Muster Sie dadurch für Ihre Organisation gestalten oder verfügbar machen wollen.» Dies zahlt sich in der Regel auch wirtschaftlich aus, solange wir bei unserer Wertschöpfung auf Kooperation, Verantwortung und Kreativität angewiesen sind.

Über den Autor:
Dr. Michael Loebbert ist Coach und Managementberater sowie Autor der monatlichen Publikation «Change Management Short Cut».

Sehr oft sind die Prozesse des Change & Transport Managements und des Qualitätsmanagements in der IT-Organisation technisch nicht sehr eng integriert. Obwohl sie organisatorisch gut aufeinander abgestimmt sind und beide Prozesse klar definiert, digitalisiert, automatisiert und kontinuierlich verbessert werden, zweifle ich daran, ob ihre Integration eng genug ist.

HP Software, ein bedeutender Anbieter sowohl der Prozess-Engine für Change und Transport Management HP PPM als auch des HP Quality Center als der führenden Testmanagement-Lösung, bildet die Grundlage für eine integrierte Lösung.

Die Suche

Die Suche nach Informationen im Internet war nicht sehr ergiebig – genauer gesagt: Es gibt keine. So war ich gezwungen, meine guten Kontakte zu HP zu nutzen, um die benötigten Dokumente zu bekommen.

Kompatibilität der Versionen

Eine Übersicht über die Versionskompatibilität war besonders wichtig und hilfreich. Unsere PPM-Versionen erforderten, dass wir die PPM-Erweiterung Application Change Lifecycle (ACL 2.0) für die Integration mit QC verwenden. Das neuere Tool Managing Application Change Tool (MAC) funktioniert noch nicht mit der Version unseres Kunden.

Integrationsleitfaden

Das Vorgehen bei der Integration von PPM und QC ist im Integration Guide von HP dokumentiert und schrittweise beschrieben. Es war also meine Aufgabe, die 200 Seiten dieses Leitfadens Seite für Seite durchzuarbeiten.

Mappings

Die Übertragung des technischen Vorgehens auf unsere tatsächliche Umgebung und Systemlandschaft war eine Herausforderung, insbesondere hinsichtlich der Mappings. Die integrierten Standard-Workflows und Schnittstellendefinitionen können eine gute Grundlage für die Implementierung sein. Um jedoch alle Anforderungen zu erfüllen, müssen die Mappings von Daten, Status und Prozessen sorgfältig ausgearbeitet werden.

Was kommt als Nächstes?

Bisher habe ich einen grossen Schritt in Richtung der angestrebten Integration gemacht. Aber ich bin sicher, dass es noch weitere Probleme zu lösen geben wird. Zu gegebener Zeit werde ich über meine Erfahrungen mit der laufenden Implementierung berichten. Kommentare und weitere Hinweise von Leidensgenossen oder Sympathisanten sind willkommen.

Vielleicht kennen Sie die Geschichte des PT Cruiser. Sicher haben Sie dieses Auto schon auf der Strasse gesehen – das Aussehen ist Retro, der Kraftstoffverbrauch ist zu hoch, Technik und Sicherheit sind durchschnittlich. Als Daimler bei DaimlerChrysler die Verantwortung übernahm, wurde der PT Cruiser gerade eingeführt und für einen Flop gehalten. Die Produktion wurde gedrosselt und in eine kleine Fabrik in Mexiko verbannt. Aber es kam anders. Die Nachfrage konnte nicht mehr bedient werden und die Kunden waren unzufrieden. – Heute ist der PT Cruiser ein Verkaufserfolg.

Ein Kulturfehler! In den kulturellen Mustern für Autos in den USA stehen Freiheitsgefühl und Originalität an erster Stelle. Der PT Cruiser erfüllt diese in hohem Mass. Deutsche und europäische Werte wie Technik und Sicherheit sind nachrangig.

Erfolg oder Misserfolg in Unternehmen hängen oft von der Kultur ab:

• Marketing: Ein Produkt passt nicht in einen bestimmten Markt. – In Deutschland war der PT Cruiser offensichtlich nie ein Gewinner. – Oder umgekehrt: Bei neuen Produkten passen die kulturellen Werte nicht mehr zur Unternehmenskultur. In der Folge stagnieren die Verkäufe.
• Strategische Ausrichtung: Kulturelle Werte im Unternehmen wie «Sicherheit» und «Stabilität» passen nicht zur neuen Strategie, die «Unternehmertum» und «Risiko» erfordert.
• Unternehmenskultur: Von oben verkündete Unternehmenswerte wie «Wertschätzung» und «Begeisterung» werden nicht gelebt. – In der Vergangenheit lief es sehr gut mit einer gewissen «Arroganz» und «Skepsis». – Kulturelle Muster können ihr Potenzial nicht entfalten, wenn eigensinnige Managemententscheidungen eine andere Richtung einschlagen.
• Change Management: Veränderung und Entwicklung des Unternehmens scheitert an der Zähigkeit der bestehenden kulturellen Muster.

Kulturfragen sind (1) kulturelle Passung und (2) kultureller Wandel: Wie viel Passung ist nötig und wie viel Wandel ist möglich? Und wenn kulturelle Muster geändert werden müssen, wie kann dies am besten gelingen? Wie kann das kulturelle Potenzial des Unternehmens genutzt werden?

Über den Autor:
Dr. Michael Loebbert ist Coach und Managementberater sowie Autor der monatlichen Publikation «Change Management Short Cut».

Auf der SAP TechEd-Konferenz wurden die neuen Versionen von Panaya Support Automation 3.2 und Panaya Upgrade Automation 3.2 angekündigt.

Panaya 3.2 Übersicht

Upgrade Automation ist der schnelle und präzise Weg, die Auswirkungen von SAP-Projekten und SAP-Änderungen im Allgemeinen zu kontrollieren. Es analysiert SAP-Systeme und -Änderungen automatisch und liefert Online-Services zur Beantwortung wichtiger Fragen:

• Welche Fehler werden ohne Eingriff auftreten?
• Wie können sie verhindert werden?
• Was genau muss getestet werden?
• Was sind die wichtigsten Risiken?

Support Automation analysiert funktionale Änderungen am SAP-System, bevor sie freigegeben werden. Mit Analysetechnologie basierend auf einem einzigartigen Algorithmus bewertet Panaya Änderungen im Kontext der komplexen Interdependenzen von SAP-Systemen.

Neue und verbesserte Funktionen in Release 3.2

• Root Cause Analysis (Neue Funktion für Support Automation): Wenn plötzlich etwas in Ihrem Produktivsystem nicht mehr funktioniert, können Sie einfach Panaya’s neue Root Cause Analysis starten, die fehlerhafte Transaktion eingeben und sofort alle kürzlichen Änderungen sehen, die diese Transaktion tatsächlich beeinflusst haben.
• Echtzeit-Impact-Analyse von Code-Änderungen: Ändern Sie ein ABAP-Programm, und Panaya zeigt Ihnen sofort, welche Auswirkungen dies hat und was getestet werden muss.
• Umfassender Projektplan für SAP Upgrades: Panaya generiert nun einen umfassenden Projektplan für Ihr Upgrade, einschliesslich sinnvoller Standardwerte für Aufwand und Personenzuweisung zu Aufgaben. Der Plan kann in Microsoft Project exportiert werden.
• Vollständig neu gestaltete Benutzeroberfläche: Die Anwendung ist nun logisch unterteilt in SAP Upgrade, Impact Analysis, Root Cause Analysis und Transport History.
• Code Highlighting: Beim Öffnen eines Programmquelltexts hebt Panaya automatisch die Upgrade-Probleme in Ihrem Code hervor.
• Transport History: Wenn Sie Änderungen an Ihrem SAP-System für Compliance-, Analyse- oder andere Zwecke verfolgen müssen, speichert Panaya die vollständigen Transportinformationen.

Fazit

Änderungen an SAP-Systemen bringen für SAP-Organisationen oft erhebliche Mehrkosten und unerwünschte Effekte mit sich. Referenz-Upgrade-Projekte zeigen, dass konsequente, pragmatische Impact-Analyse im SAP Change and Transport Management den Aufwand um mehr als 30% reduzieren kann. Das Risiko wird massiv reduziert und Überraschungen nach der Änderungsimplementierung werden eliminiert. Und Panaya’s SaaS-Lösungen können mit geringem Aufwand und ohne oder mit begrenzten Systemanpassungen implementiert werden.

Aus meiner Sicht gibt es drei Schlüsselkomponenten, um das Ziel «hohe Qualität zu geringen Kosten» im Testmanagement zu erreichen: adäquate Methoden, adäquate Personalbesetzung und adäquate Tools – jeweils zum richtigen Zeitpunkt. Wird einer dieser Faktoren vernachlässigt, droht das Projekt zu scheitern.

Glücklicherweise bringt das Tool die adäquate Methode mit, ohne einen zu sehr einzuschränken, und ermöglicht die Planung von Ressourcen und Testphasen. Ich habe einige Erfahrungen mit Projekten gemacht, bei denen alle Teammitglieder hochmotiviert starteten, gut durchdachte Methoden anwendeten, aber bald nicht mit den Tools umgehen konnten – der schlimmste Fall im Allgemeinen ist ein tabellenkalkulations-gesteuertes Projekt, in dem Dinge passieren wie: «Haben Sie keinen Test durchgeführt? Ich habe einen Eintrag im Excel-Sheet gemacht, dass Sie … oh, Entschuldigung, es ist noch auf meinem Computer, vergessen hochzuladen…»

Was soll ein Tool leisten können, das einen konsistenten Qualitätsmanagementprozess abbilden und für alle Beteiligten transparent machen soll? Aus meiner Sicht sollte dieses Tool:

• eine einfache und intuitive Oberfläche bieten,
• globale Nutzung ermöglichen, d.h. webbasiert sein, ohne grossen Installationsaufwand,
• das Erfassen, Kategorisieren und Bewerten von Anforderungen erlauben,
• Risikoabschätzung ermöglichen,
• Rechte- und Rollenverwaltung erlauben,
• die Zuweisung von Aufgaben ermöglichen,
• Testfälle erfassen, verwalten und ausführen können,
• einfaches Release-Management ermöglichen,
• das Erfassen und Verfolgen von Fehlern in einem Workflow erlauben,
• die Auswertung der verschiedenen Phasen sowie des Gesamtprojekts ermöglichen,
• alle Entitäten verknüpfen und das Zuweisen erkannter Fehler zu einem Testfall oder einer Anforderung erlauben,
• Testautomatisierung ermöglichen,
• offene Schnittstellen zu anderen Tools haben.

Meiner Meinung nach gibt es ein Tool, das diese Anforderungen erfüllt: Quality Center by HP, ursprünglich von Mercury Interactive eingeführt.

Und das Beste: Nicht nur kann ich beobachten, dass es meine Qualitäts- und Testmanagementprojekte zum Erfolg macht, ich arbeite auch sehr gerne damit.

Über den Autor:
Gerd Fladrich ist Testmanagement-Experte bei Fladrich Consulting, Pliening bei München, einem beteo-Partner im Bereich Qualitätsmanagement und Testing.

Historisch gewachsene IT-Struktur
In ihren IT-Organisationen unterscheiden Unternehmen historisch zwischen Projektgeschäft, IT-Betrieb und IT-Entwicklung. Neben diesen getrennten Bereichen gibt es verschiedene Prozesse und Systeme für Projektanfragen, Störungsmeldungen und Problemmanagement.

ITIL, PRINCE2 und PMI werden getrennt in ihren Silos eingesetzt?
Für diese Prozesse gibt es Standards wie die IT Infrastructure Library (ITIL), PRINCE2 und das PMBOK des Project Management Institute (PMI). Das Project Management Office (PMO) und das Change Advisory Board (CAB) führen ihre Anfragen und Analysen jedoch getrennt durch. Diese Denkweise in getrennten Kategorien schafft Redundanzen und ignoriert das Synergiepotenzial.

Eine isolierende Sichtweise hat negative Auswirkungen
Es gibt keine Grundlage, auf der Entscheidungsträger eine Prioritätenreihenfolge für die Aktivitäten zwischen Projektgeschäft und IT-Betrieb festlegen könnten. Typische Problembeispiele:

• Wiederholte Bearbeitung der gleichen Objekte
• Intransparente Abhängigkeiten schaffen höhere Risiken
• Fehlerbehebung und Projektimplementierung verzögern sich
• Ungenaue Planung aufgrund fehlender Informationen
• Kritische Ressourcen können nicht optimal genutzt werden
• Service Level Agreements (SLA) werden nur selektiv definiert
• Änderungen können nicht umfassend getestet werden

Die Lösung: Problemportfolio als Teil des Service Portfolios
Folgendes Vorgehen hilft, die Effizienz von IT-Organisationen deutlich zu verbessern:

1. Aufbau eines Problemportfolios

• Situationsanalyse von Incident-, Problem- und Change-Management
• Definition der Anforderungen an ein ganzheitliches Problemmanagement
• Definition eines integrativen Problemmanagementprozesses
• Harmonisierung mit Incident- und Change-Management

2. Erweiterung und Integration des Service-Portfolio-Managements

• Definition standardisierter Bewertungskriterien und Gewichtungsskalen
• Synchronisierung von Events mit dem Project Portfolio Management
• Aufbau umfassender Analyse-, Release-, Planungs- und Implementierungsprozesse
• Erweiterung des Projektportfolios zu einem umfassenden Service Portfolio

Zusammenfassung
ITIL, PRINCE2 und PMI sind äusserst nützliche Frameworks, die das Fundament einer IT-Organisation legen können. Um jedoch die «Silo-Mentalität» zu überwinden und sie angemessen zu nutzen, müssen sie miteinander zu einem ganzheitlichen Service Portfolio & Projektmanagement integriert werden. Andernfalls bleiben sie nichts weiter als Papiertiger.

Wie hungrig sind Sie nach Veränderung? – Klar, «Veränderung» ist an sich kein ernsthafter Managementansatz. Ohne Inhalt und Umsetzung bleibt Veränderung leeres Gerede. Erfolgreiche Führungskräfte verbinden daher inhaltsvolle Vorstellung mit Umsetzung. In der jüngsten Studie «Enterprise of the Future» von IBM beschreiben weltweit ausgewählte Führungskräfte ihre Vorstellungen vom Unternehmen der Zukunft:

• Märkte werden aktiv gestaltet. Innovationen gehen über die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden hinaus.
• Das Unternehmen ist global integriert, eingebettet in die globalen Wirtschaftsaustauschbeziehungen.
• Der innere Motor ist die Transformation von Geschäftsmodellen – mit neuen Partnern, Kunden, mit veränderten Leistungsprozessen werden neue Wertschöpfungspotenziale realisiert.
• Unternehmen übernehmen mehr Verantwortung für ihre Beiträge zur globalen Gesellschaft – «Corporate Social Responsibility» als ökologische, finanzielle und soziale Nachhaltigkeit.

Dies rückt Menschen in den Fokus, ihren Willen und ihre Fähigkeiten, sich selbst und andere zu verändern, die an der Veränderung teilnehmen:

• «Hungrig nach Veränderung» steht daher an erster Stelle in der Studie. Wer in der Vergangenheit Veränderungen erfolgreich geführt und gemanagt hat, wagt dies auch in Zukunft. «Der Schlüssel für erfolgreiche Transformation ist die Veränderung des Denkens.» Die Lust auf Veränderung ist Teil der Veränderung selbst, Mut zur Nutzung von Verbesserungspotenzialen und Neuem. Es geht um eine Kultur der Veränderung: Morgen erfolgreiche Unternehmen haben Veränderung bereits verinnerlicht und sind selbst ein Akteur der Veränderung in der Welt.

Das macht zumindest Appetit, oder?

Über den Autor:
Dr. Michael Loebbert ist Coach und Managementberater sowie Autor der monatlichen Publikation «Change Management Short Cut».

Jedes Softwareprojekt zielt darauf ab, qualitativ hochwertige Software im Rahmen eines Kosten- und Zeitplans bereitzustellen. Tool-basiertes IT-Testmanagement begleitet in der Regel den gesamten Softwareentwicklungsprozess und trägt teilweise zur Erreichung dieses Ziels bei. Dies umfasst Aufgaben wie Requirements Management, Testplanung, Testdesign, Testdurchführung, Testauswertung sowie ein übergeordnetes Defect Management.

Praktische Erfahrung
Erratisches und unsystematisches Testen ist jedoch in vielen Unternehmen gängige Praxis. Eine Vielzahl manueller Schritte, Redundanzen und inkonsistente Dokumentationen sind an der Tagesordnung und verursachen Mehrkosten. Andererseits kann durch den Einsatz eines Tool-basierten Testmanagements ein hoher Nutzen erzielt werden. Die Einführung der notwendigen Testmanagement-Tools, zusammen mit geeigneten Methoden und Prozessen, verbessert sowohl den Testprozess als auch die Softwarequalität.

Testing wird:

• standardisierter (Tool statt Freitext in Word/Excel), systematischer, zuverlässiger,
• weniger zeitaufwändig, einfacher durchzuführen,
• nachweisbar (Inhalt und Abdeckung), effektiver und umfassender,
• nachvollziehbar,
• wiederverwendbar, schulbar,
• automatisierbar und planbar.

Potenzielle Rentabilität des Tool-basierten Testmanagements
Potenzielle Verbesserungen lassen sich nicht einfach quantifizieren. Erfahrungen aus erfolgreichen Implementierungen des Testmanagement-Tools HP Quality Center haben jedoch gezeigt, dass echte Verbesserungen möglich sind:

• Verbesserte Produktqualität: Weniger Verzögerungen durch schlechte Produktqualität, Vermeidung häufiger Notfall-Implementierungen in der Produktion, höhere Kundenzufriedenheit, Kosteneinsparungen durch weniger Nacharbeit und reduzierte Supportkosten.
• Verbesserter Testprozess: Geringere Kosten pro Testzyklus durch Standardisierung und Wiederverwendung, weniger Zeit- und Kostenaufwand für die Vorbereitung dank Wiederverwendung von Anforderungen und Testfällen, schnelle Testdurchführung durch automatisierte Regressionstests.
• Verbesserter Einsatz von Testressourcen: Einsparungen durch zentralen Einsatz von HP Quality Center, automatisiertes Testabdeckungsmanagement vermeidet die Notwendigkeit von Nachtests.
• Verbesserte Projektlieferung: Besser planbarerer und optimierter Liefertermin, Testautomatisierung und reduzierter Ressourceneinsatz, optimierte Nutzung von Projektressourcen.

Zusammenfassung
Testmanagement ist notwendig und verbessert die Qualität von Softwareprojekten deutlich. Die Vorteile des Tool-basierten Testmanagements liegen auf der Hand. Erfolgreiche Implementierungen des Testmanagement-Tools HP Quality Center haben gezeigt, dass praktische Verbesserungen definitiv realisiert werden können und der de facto Gewinn im Voraus berechnet werden kann. Tool-gestütztes Testmanagement rechnet sich nicht nur, sondern der Nutzen kann auch quantifiziert werden.

Wie viele andere unter meinen Freunden bin ich dem Poker verfallen. Wenn ich Poker sage, meine ich das allgegenwärtige Texas Hold’em Poker und nicht eine der Draw-Poker-Varianten, die meiner Meinung nach zu den reinen Glücksspielen gehören.

In meiner 2-jährigen Poker-Karriere habe ich folgende Phasen durchlaufen:

Jede neue Erkenntnis liess mich besser für den Umgang mit meinen Gegnern vorbereitet fühlen. Aber ich verstand auch, dass jede neue Erkenntnis meine grundlegende Spielidee auf den Kopf stellen könnte.

Change Management
Der kurze Lebenszyklus eines Pokerspiels ist ein perfektes Experimentierfeld, um die Mechanismen des Change Managements zu verstehen. Während es einem IT-Change-Manager einige Wochen oder Monate dauert, ein Projekt mehr oder weniger erfolgreich abzuschliessen und daraus zu lernen, dauert der Zyklus in einem Pokerspiel nicht länger als ein paar Minuten.
Wie die Fruchtfliege mit ihrem kurzen Generationszyklus für die Genetiker kann Poker mit seinen kurzen Spielzyklen das ideale Forschungsobjekt für Change Manager sein.

Erkenntnisse

• Geduld; Erfolg kann nicht erzwungen werden. Die Entwicklung von Change-Management-Kompetenz ist ein Prozess in mehreren Phasen.
• Man kann scheitern, auch wenn alle Bedingungen optimal sind (AA).
• Als Anfänger scheint das Spielen einfach zu sein. Der eigene Spielstil ist ungewöhnlich (für andere), mutig, unberechenbar und aggressiv.
• Den Sieg im Poker zu planen, lässt sich mit einem Baum vergleichen. Der Ausgangspunkt sind die Wurzeln, von dort folgt man den Ästen. Die meisten Spieler schneiden zuerst die Äste ab, anstatt zu den Wurzeln zurückzugehen.
• Was für einen Spieler entscheidend ist, um ein erfolgreiches Spiel zu spielen, ist weder gutes Mathematikwissen, die Fähigkeit, den Gegner zu analysieren, noch eine fundierte Spielstrategie. Es ist Selbstkontrolle.

Es gibt jedoch einen wesentlichen Unterschied zwischen Poker und Change Management. Im Pokerspiel kann man alles richtig machen und trotzdem verlieren. Im Change Management müssen Karten und Gegner erst ausgehandelt werden.

Während ERP ein Synonym für softwaregestützte Unternehmensplanung und -steuerung ist, steht ERP4IT für softwaregestützte IT-Planung und -steuerung (ITPC).

Wer nach Lösungen sucht, wird ohne grossen Zweifel die ERP4IT-Angebote des führenden ERP-Systemherstellers SAP prüfen. SAP scheint der einzige ERP-Software-Anbieter zu sein, der über den SAP Solution Manager die eigene Kunden-IT-Organisation und IT-Produkte verwaltet. Theoretisch, angesichts der speziellen Anforderungen von IT-Planungs- und Steuerungs-Frameworks und -Standards, schneidet SAP durchaus gut ab. Aber wenn man den Flickenteppich des SAP Solution Managers aus der realen ERP4IT-Anforderungsperspektive beurteilt – die ein umfassendes Application Lifecycle Management einschliesst –, wird der SAP Solution Manager bestenfalls zur Unterstützung der Verwaltung des SAP-Customizing geeignet sein.

Während sich der Markt im Allgemeinen darauf konzentriert, IT-Prozesse hauptsächlich durch Frameworks und Standards zu definieren, haben bereits mehr als zehn Jahre alte Managementplattformen für SAP Change und Configuration Management mit ABAP und Workflows den Grundstein gelegt. Mercury-Produkte haben im Kontext der Digitalisierung und Automatisierung von IT-Prozessen einschliesslich Testing das logische Ergänzungsprodukt geliefert. HP hat diese Produkte übernommen und in sein Portfolio integriert.

HP ist heute in der Lage, eine umfassende Lösung «HP Best Technology for Optimization» (HP BTO) anzubieten. HP BTO ist eine sehr nützliche Zusammenstellung von Software-Komponenten. In geeigneten Kombinationen kann es sowohl die Anforderungen für eine echte Solution-Management-Lösung – d.h. ein umfassendes Application Lifecycle Management System – als auch die eines SAP-ERP4IT-Systems vollständig erfüllen, insbesondere in Kombination mit einigen Grundfunktionalitäten des SAP Solution Managers.

HP scheint seine Software jedoch hauptsächlich in Form von Einzelprodukten zu vermarkten und versäumt es, die integrierte Lösung als HP BTO ERP4IT den Kunden nachhaltiger anzubieten. Schade für die IT-Organisationen, denen dieses enorme Wertpotenzial (noch) vorenthalten wird.