Kategorie: Business & Kultur

Was muss zwischen den Zeilen stehen: Anforderungen zum SAP ALM Lösungsansatz. Eine ALM-Lösung ist dann am wertvollsten, wenn alle Teile ineinandergreifen und sich zu einem geschlossenen Prozess verbinden. Der SAP Solution Manager bietet für viele Bereiche des ALM gute Einzellösungen, jedoch sind bei vollintegrierten ALM noch einige Lücken zu schliessen. Der wichtigste Schritt bei der Einführung einer ALM-Lösung: Die Definition der Lebenszyklusphasen und der Einstiegspunkte in den Lebenszyklus.

🇬🇧 Read this post in English

Eine Gallup-Umfrage aus dem vergangenen Jahr in deutschen Unternehmen zeigt: 67 Prozent der Mitarbeiter machen Dienst nach Vorschrift. Ursache war der Mangel an Führungskultur, an wirklich selbstverständlichen Eigenschaften wie Wertschätzung, Respekt, persönliche Entwicklungsmöglichkeiten und Beteiligung an Entscheidungen. Der Schaden für die Wirtschaft durch Innovationsmangel und Kundenfrustration wurde auf rund 100 Milliarden Euro geschätzt.

Könnte es sein, dass die aktuelle Wirtschafts- und Finanzkrise das Ergebnis einer falschen kulturellen Entwicklung ist? Nicht eine Krise des Wirtschaftssystems selbst, sondern eine Krise einer spezifischen Unternehmens- und Managementkultur, die in den letzten Jahrzehnten zunehmend ihre humane Ausrichtung verloren hat?

Kulturelle Muster sind tief in Organisationen verankert und schwer zu verändern. Unternehmenserfolg im weitesten Sinne erfordert eine Kultur, die mehrere Ziele in Einklang bringt: finanzielle Leistung, Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterengagement und gesellschaftliche Verantwortung.

beteo ist überzeugt, dass diese Erkenntnis besonders relevant für Beratungsunternehmen ist: Wir müssen unseren Kunden nicht nur helfen, ihre IT-Systeme und -Prozesse zu optimieren, sondern auch die organisatorischen Fähigkeiten und kulturellen Grundlagen aufzubauen, die nachhaltigen Erfolg ermöglichen.

🇬🇧 Read this post in English

Es gibt keine Krise auf dem Finanzmarkt. Dass wir den Finanzmarkt brauchen, ist sowieso klar. Es gibt auch keine Krise bei den Produktionsunternehmen, denn natürlich wollen wir in Zukunft von deren Produkten profitieren. Es gibt auch keine Krise in der Weltwirtschaft, da das Rad der Geschichte nicht zurückgedreht werden kann.

Der Finanzmarkt lebt von Vertrauen; Hazardeure und skrupellose Profiteure verdienen kein Vertrauen. Bei Produktionsunternehmen, insbesondere der Automobilindustrie, aber auch in der Pharmaindustrie, geht es um fehlende und falsche Innovation. Die Krise der globalen Wirtschaftsbeziehungen liegt in fehlenden und falschen politischen Rahmenbedingungen.

„Krise“ bedeutet, dass etwas zu entscheiden ist, und nicht, dass etwas schlecht läuft. Die Entscheidung lautet, ob wir in unserer Managementausbildung und in Unternehmen kulturelle Werte kommunizieren und weitergeben wollen, die unrealistisch sind und nur kurzfristige Gewinne im Fokus haben.

Die Krise der Wirtschaftskultur lässt sich wahrscheinlich nicht in wenigen Monaten bewältigen. Kulturelle Werte müssen wieder wachsen: öffentliche Politik und Unternehmensverantwortung statt zügellosem Profit, Gerechtigkeitssinn und menschliches Maß statt Ausbeutung, Querdenken, Mut und kreative Innovation statt Wirtschaftsautismus.

Über den Autor: Dr. Michael Loebbert ist Coach und Unternehmensberater.

🇬🇧 Read this post in English

Erfolgreiche Projektführung lässt sich in drei klar definierte Phasen unterteilen, die zusammen einen vollständigen Führungszyklus bilden. Dieser Ansatz ermöglicht eine systematische und nachhaltige Projektsteuerung.

Phase 1: Leadership Initiation

In der Initiierungsphase werden die Grundlagen für eine erfolgreiche Projektführung gelegt. Dazu gehören:

• Definition klarer Projektziele und Erfolgskriterien
• Aufbau des Führungsteams und Zuweisung von Verantwortlichkeiten
• Etablierung von Kommunikationsstrukturen und Führungsprozessen
• Risikoidentifikation und Entwicklung von Gegenmassnahmen

Phase 2: Execution Management

Die Durchführungsphase ist das Herzstück des Projektführungssystems. Hier werden die definierten Prozesse in der Praxis angewendet:

• Regelmässige Führungsmeetings nach strukturiertem Ablauf
• Kontinuierliches Monitoring von Fortschritt und Risiken
• Zeitnahe Entscheidungsfindung bei Abweichungen
• Transparent dokumentierte Massnahmen und Verantwortlichkeiten

Phase 3: Project Closing

Der strukturierte Projektabschluss sichert den nachhaltigen Wissenstransfer:

• Systematische Aufarbeitung von Lessons Learned
• Dokumentation von Erfolgen und Verbesserungspotenzialen
• Übergabe aller relevanten Projektdokumentationen
• Abschlussbewertung der Führungsleistung

Dieser dreiphasige Ansatz stellt sicher, dass Projekte von Beginn an professionell geführt werden und alle gewonnenen Erkenntnisse für zukünftige Projekte genutzt werden können.

Autor: Robert Sutz, TimeWinner AG

🇬🇧 Read this post in English

Der Einsatz eines systematischen Projektführungssystems bietet Unternehmen und Projektleitern eine Reihe konkreter Vorteile. In diesem Beitrag fassen wir die wichtigsten Punkte zusammen.

Die 8 wichtigsten Vorteile

• Höhere Transparenz: Alle Projektbeteiligten haben jederzeit Zugang zu aktuellen Projektinformationen und Entscheidungen.
• Verbesserte Kommunikation: Strukturierte Führungsprozesse fördern den gezielten Informationsaustausch zwischen allen Stakeholdern.
• Frühzeitige Problemerkennung: Systematisches Monitoring ermöglicht es, Abweichungen und Risiken rechtzeitig zu identifizieren.
• Klare Verantwortlichkeiten: Aufgaben und Entscheidungen sind eindeutig dokumentiert und zugewiesen.
• Effizientere Meetings: Strukturierte Vorbereitung und Nachbearbeitung steigern die Effizienz von Führungsmeetings erheblich.
• Messbare Führungsqualität: Objektive Kennzahlen ermöglichen die Bewertung und kontinuierliche Verbesserung der Führungsleistung.
• Reduzierte Projektrisiken: Systematisches Risikomanagement minimiert die Wahrscheinlichkeit von Projektverzögerungen und -abbrüchen.
• Höhere Erfolgsquote: Projekte mit einem professionellen Führungssystem erreichen häufiger ihre Ziele in Zeit und Budget.

Autor: Robert Sutz, TimeWinner AG

🇬🇧 Read this post in English

Im ersten Teil dieser Serie haben wir die Grundlagen eines Projektführungssystems vorgestellt. In diesem zweiten Teil beleuchten wir die Kernfunktionen und deren praktischen Einsatz.

Kernfunktionen des Projektführungssystems

Ein effektives Projektführungssystem unterstützt Projektleiter bei der täglichen Führungsarbeit durch strukturierte Prozesse und klare Verantwortlichkeiten.

Unterstützung von Führungsmeetings

Regelmässige Führungsmeetings sind das Herzstück erfolgreicher Projektdurchführung. Das System ermöglicht eine strukturierte Vorbereitung, Durchführung und Nachbearbeitung dieser Meetings. Entscheidungen werden dokumentiert und Massnahmen transparent verfolgt.

Risikomanagement

Risiken frühzeitig zu erkennen und systematisch zu managen ist entscheidend für den Projekterfolg. Das Projektführungssystem bietet einen strukturierten Ansatz zur Risikoidentifikation, -bewertung und -behandlung. Durch kontinuierliches Monitoring werden neue Risiken zeitnah erfasst.

Quantifizierung der Führungsleistung

Was nicht gemessen wird, kann nicht verbessert werden. Das System ermöglicht die Quantifizierung von Führungsleistung anhand objektiver Kennzahlen. Dies schafft Transparenz und ermöglicht gezielte Verbesserungen.

Autor: Robert Sutz, TimeWinner AG

🇬🇧 Read this post in English

Um Zeit- und Budgetanforderungen in komplexen Projekten zu erfüllen und Projekte erfolgreich abzuschliessen, ist eine klare Führung erforderlich, die alle Projektteammitglieder einbezieht. Hier sind software- und internetbasierte Führungssysteme eine grosse Unterstützung.

Für Projektmanager, Portfolio-Manager und Planungsverantwortliche ist es kein Geheimnis: Nach neuen Statistiken werden etwa 60 Prozent aller Projekte nicht erfolgreich abgeschlossen. «Nicht erfolgreich» bedeutet in diesem Kontext nicht, dass das Projekt vollständig gescheitert ist. Der Punkt ist, dass das Projektmanagement es nicht geschafft hat, die Ziele bezüglich Zeit, Kosten und Qualität zu erreichen. Was sind die Gründe? Oder anders gefragt: Welche Faktoren führen zu einem erfolgreich abgeschlossenen Projekt?

Ein Projekt managen bedeutet, ein Projekt zu führen
Die Faktoren für eine erfolgreiche Implementierung eines geplanten Projekts sind vielfältig und hängen weitgehend vom jeweiligen Projekt ab. Aber es gibt einen Aspekt, der für Erfolg oder Misserfolg ALLER Projekte entscheidend ist: zielgerichtete und effiziente Führung. Wer hat welche Kompetenzen? Welche Methoden werden für die Führung eingesetzt? In welchen Abständen treffen sich die Verantwortlichen? Wie sieht das Management offener Punkte aus?

Das Führungssystem bildet den Führungsprozess ab
In der Regel arbeitet eine für die Projektplanung verantwortliche Person mit einer Reihe von unterstützenden Softwareprogrammen. Dadurch sind die Führungsinformationen oft in verschiedenen Systemen verstreut, was eine effiziente und zielgerichtete Datenverfolgung sehr schwierig macht.

Wie kann der Prozess der Führung, die Handlung des Führens, abgebildet und nachhaltig dokumentiert werden? Im Gegensatz zu den verschiedenen Programmen, aus denen der Führende Daten und Fakten für Entscheidungen sammelt, bildet das Führungssystem den Prozess der Führung der Projektplanung systematisch ab und beantwortet folgende Fragen: An welchem Punkt des Projekts befinden wir uns? Wie können wir Fortschritt quantifizieren und mögliche Risiken und Engpässe erkennen, definieren und einschätzen?

Im Folgeartikel «Effiziente und zielgerichtete Projektdurchführung (Teil 2)» konzentriere ich mich auf Führungsmeetings, proaktives Risikomanagement und die Frage, ob es eine Möglichkeit gibt, Führung zu quantifizieren.

Über den Autor:
Robert Sutz ist CEO der TimeWinner AG, Wallisellen, Schweiz. TimeWinner AG entwickelt und vermarktet das internetbasierte Führungssystem TimeWinner.

🇬🇧 Read this post in English

Wir stützen uns bei der Mehrheit unserer Entscheidungen und Handlungen auf die kulturellen Muster der Organisationen, in denen wir leben. Die meisten dieser Muster und Werte, mit denen wir uns steuern, sind uns unbewusst. Nur selten widersetzen wir uns ihnen. Einige individuelle Muster werden aktiv durch Ausbildung oder durch ernsthafte «Verletzungen» erlernt. Denken Sie daran, wie Sie Auto fahren: Sie koordinieren Hand, Fuss und Auge, halten sich an die Regeln und respektieren die Rechte anderer Verkehrsteilnehmer. Hirnforscher beschreiben dies mit der Prägung unserer Synapsen. «Was sich bewährt hat und wiederholt durchlaufen wurde oder was mit hoher Energie ausgestattet ist, prägt unser Handeln und Verhalten.»

Sie haben eine Fülle von Erfahrungen, dass dieser organisatorische und individuelle Prozess der Musterstiftung nicht immer reibungslos verläuft, insbesondere in Unternehmen und Organisationen. Nicht nur, dass heute einige Muster dysfunktional geworden sind, die in der Vergangenheit wahrscheinlich vollkommen angemessen waren. Einige organisatorische Muster, insbesondere wie wir in Machtkämpfen agieren oder uns vor diesen schützen, wie «abwerten», «dominieren», «intrigieren», «auf Eis legen», «denunzieren», «Unterstützung verweigern», «unterwerfen», «drohen», «Gerüchte verbreiten», sind ziemlich unanständig, auch wenn sie individuell nicht vollständig bewusst angewandt oder beabsichtigt werden.

Wenn Führung durch Vorbild und die Wirkungen von Handlungen in Organisationen kulturelle Muster liefert und prägt, lässt sich ein Imperativ formulieren: «Denken Sie bei allem, was Sie als Führungskraft tun oder initiieren, daran, welche kulturellen Muster Sie dadurch für Ihre Organisation gestalten oder verfügbar machen wollen.» Dies zahlt sich in der Regel auch wirtschaftlich aus, solange wir bei unserer Wertschöpfung auf Kooperation, Verantwortung und Kreativität angewiesen sind.

Über den Autor:
Dr. Michael Loebbert ist Coach und Managementberater sowie Autor der monatlichen Publikation «Change Management Short Cut».

🇬🇧 Read this post in English

Vielleicht kennen Sie die Geschichte des PT Cruiser. Sicher haben Sie dieses Auto schon auf der Strasse gesehen – das Aussehen ist Retro, der Kraftstoffverbrauch ist zu hoch, Technik und Sicherheit sind durchschnittlich. Als Daimler bei DaimlerChrysler die Verantwortung übernahm, wurde der PT Cruiser gerade eingeführt und für einen Flop gehalten. Die Produktion wurde gedrosselt und in eine kleine Fabrik in Mexiko verbannt. Aber es kam anders. Die Nachfrage konnte nicht mehr bedient werden und die Kunden waren unzufrieden. – Heute ist der PT Cruiser ein Verkaufserfolg.

Ein Kulturfehler! In den kulturellen Mustern für Autos in den USA stehen Freiheitsgefühl und Originalität an erster Stelle. Der PT Cruiser erfüllt diese in hohem Mass. Deutsche und europäische Werte wie Technik und Sicherheit sind nachrangig.

Erfolg oder Misserfolg in Unternehmen hängen oft von der Kultur ab:

• Marketing: Ein Produkt passt nicht in einen bestimmten Markt. – In Deutschland war der PT Cruiser offensichtlich nie ein Gewinner. – Oder umgekehrt: Bei neuen Produkten passen die kulturellen Werte nicht mehr zur Unternehmenskultur. In der Folge stagnieren die Verkäufe.
• Strategische Ausrichtung: Kulturelle Werte im Unternehmen wie «Sicherheit» und «Stabilität» passen nicht zur neuen Strategie, die «Unternehmertum» und «Risiko» erfordert.
• Unternehmenskultur: Von oben verkündete Unternehmenswerte wie «Wertschätzung» und «Begeisterung» werden nicht gelebt. – In der Vergangenheit lief es sehr gut mit einer gewissen «Arroganz» und «Skepsis». – Kulturelle Muster können ihr Potenzial nicht entfalten, wenn eigensinnige Managemententscheidungen eine andere Richtung einschlagen.
• Change Management: Veränderung und Entwicklung des Unternehmens scheitert an der Zähigkeit der bestehenden kulturellen Muster.

Kulturfragen sind (1) kulturelle Passung und (2) kultureller Wandel: Wie viel Passung ist nötig und wie viel Wandel ist möglich? Und wenn kulturelle Muster geändert werden müssen, wie kann dies am besten gelingen? Wie kann das kulturelle Potenzial des Unternehmens genutzt werden?

Über den Autor:
Dr. Michael Loebbert ist Coach und Managementberater sowie Autor der monatlichen Publikation «Change Management Short Cut».

🇬🇧 Read this post in English

Historisch gewachsene IT-Struktur
In ihren IT-Organisationen unterscheiden Unternehmen historisch zwischen Projektgeschäft, IT-Betrieb und IT-Entwicklung. Neben diesen getrennten Bereichen gibt es verschiedene Prozesse und Systeme für Projektanfragen, Störungsmeldungen und Problemmanagement.

ITIL, PRINCE2 und PMI werden getrennt in ihren Silos eingesetzt?
Für diese Prozesse gibt es Standards wie die IT Infrastructure Library (ITIL), PRINCE2 und das PMBOK des Project Management Institute (PMI). Das Project Management Office (PMO) und das Change Advisory Board (CAB) führen ihre Anfragen und Analysen jedoch getrennt durch. Diese Denkweise in getrennten Kategorien schafft Redundanzen und ignoriert das Synergiepotenzial.

Eine isolierende Sichtweise hat negative Auswirkungen
Es gibt keine Grundlage, auf der Entscheidungsträger eine Prioritätenreihenfolge für die Aktivitäten zwischen Projektgeschäft und IT-Betrieb festlegen könnten. Typische Problembeispiele:

• Wiederholte Bearbeitung der gleichen Objekte
• Intransparente Abhängigkeiten schaffen höhere Risiken
• Fehlerbehebung und Projektimplementierung verzögern sich
• Ungenaue Planung aufgrund fehlender Informationen
• Kritische Ressourcen können nicht optimal genutzt werden
• Service Level Agreements (SLA) werden nur selektiv definiert
• Änderungen können nicht umfassend getestet werden

Die Lösung: Problemportfolio als Teil des Service Portfolios
Folgendes Vorgehen hilft, die Effizienz von IT-Organisationen deutlich zu verbessern:

1. Aufbau eines Problemportfolios

• Situationsanalyse von Incident-, Problem- und Change-Management
• Definition der Anforderungen an ein ganzheitliches Problemmanagement
• Definition eines integrativen Problemmanagementprozesses
• Harmonisierung mit Incident- und Change-Management

2. Erweiterung und Integration des Service-Portfolio-Managements

• Definition standardisierter Bewertungskriterien und Gewichtungsskalen
• Synchronisierung von Events mit dem Project Portfolio Management
• Aufbau umfassender Analyse-, Release-, Planungs- und Implementierungsprozesse
• Erweiterung des Projektportfolios zu einem umfassenden Service Portfolio

Zusammenfassung
ITIL, PRINCE2 und PMI sind äusserst nützliche Frameworks, die das Fundament einer IT-Organisation legen können. Um jedoch die «Silo-Mentalität» zu überwinden und sie angemessen zu nutzen, müssen sie miteinander zu einem ganzheitlichen Service Portfolio & Projektmanagement integriert werden. Andernfalls bleiben sie nichts weiter als Papiertiger.

🇬🇧 Read this post in English