Kategorie: Business & Kultur

Wie hungrig sind Sie nach Veränderung? – Klar, «Veränderung» ist an sich kein ernsthafter Managementansatz. Ohne Inhalt und Umsetzung bleibt Veränderung leeres Gerede. Erfolgreiche Führungskräfte verbinden daher inhaltsvolle Vorstellung mit Umsetzung. In der jüngsten Studie «Enterprise of the Future» von IBM beschreiben weltweit ausgewählte Führungskräfte ihre Vorstellungen vom Unternehmen der Zukunft:

• Märkte werden aktiv gestaltet. Innovationen gehen über die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden hinaus.
• Das Unternehmen ist global integriert, eingebettet in die globalen Wirtschaftsaustauschbeziehungen.
• Der innere Motor ist die Transformation von Geschäftsmodellen – mit neuen Partnern, Kunden, mit veränderten Leistungsprozessen werden neue Wertschöpfungspotenziale realisiert.
• Unternehmen übernehmen mehr Verantwortung für ihre Beiträge zur globalen Gesellschaft – «Corporate Social Responsibility» als ökologische, finanzielle und soziale Nachhaltigkeit.

Dies rückt Menschen in den Fokus, ihren Willen und ihre Fähigkeiten, sich selbst und andere zu verändern, die an der Veränderung teilnehmen:

• «Hungrig nach Veränderung» steht daher an erster Stelle in der Studie. Wer in der Vergangenheit Veränderungen erfolgreich geführt und gemanagt hat, wagt dies auch in Zukunft. «Der Schlüssel für erfolgreiche Transformation ist die Veränderung des Denkens.» Die Lust auf Veränderung ist Teil der Veränderung selbst, Mut zur Nutzung von Verbesserungspotenzialen und Neuem. Es geht um eine Kultur der Veränderung: Morgen erfolgreiche Unternehmen haben Veränderung bereits verinnerlicht und sind selbst ein Akteur der Veränderung in der Welt.

Das macht zumindest Appetit, oder?

Über den Autor:
Dr. Michael Loebbert ist Coach und Managementberater sowie Autor der monatlichen Publikation «Change Management Short Cut».

Jedes Softwareprojekt zielt darauf ab, qualitativ hochwertige Software im Rahmen eines Kosten- und Zeitplans bereitzustellen. Tool-basiertes IT-Testmanagement begleitet in der Regel den gesamten Softwareentwicklungsprozess und trägt teilweise zur Erreichung dieses Ziels bei. Dies umfasst Aufgaben wie Requirements Management, Testplanung, Testdesign, Testdurchführung, Testauswertung sowie ein übergeordnetes Defect Management.

Praktische Erfahrung
Erratisches und unsystematisches Testen ist jedoch in vielen Unternehmen gängige Praxis. Eine Vielzahl manueller Schritte, Redundanzen und inkonsistente Dokumentationen sind an der Tagesordnung und verursachen Mehrkosten. Andererseits kann durch den Einsatz eines Tool-basierten Testmanagements ein hoher Nutzen erzielt werden. Die Einführung der notwendigen Testmanagement-Tools, zusammen mit geeigneten Methoden und Prozessen, verbessert sowohl den Testprozess als auch die Softwarequalität.

Testing wird:

• standardisierter (Tool statt Freitext in Word/Excel), systematischer, zuverlässiger,
• weniger zeitaufwändig, einfacher durchzuführen,
• nachweisbar (Inhalt und Abdeckung), effektiver und umfassender,
• nachvollziehbar,
• wiederverwendbar, schulbar,
• automatisierbar und planbar.

Potenzielle Rentabilität des Tool-basierten Testmanagements
Potenzielle Verbesserungen lassen sich nicht einfach quantifizieren. Erfahrungen aus erfolgreichen Implementierungen des Testmanagement-Tools HP Quality Center haben jedoch gezeigt, dass echte Verbesserungen möglich sind:

• Verbesserte Produktqualität: Weniger Verzögerungen durch schlechte Produktqualität, Vermeidung häufiger Notfall-Implementierungen in der Produktion, höhere Kundenzufriedenheit, Kosteneinsparungen durch weniger Nacharbeit und reduzierte Supportkosten.
• Verbesserter Testprozess: Geringere Kosten pro Testzyklus durch Standardisierung und Wiederverwendung, weniger Zeit- und Kostenaufwand für die Vorbereitung dank Wiederverwendung von Anforderungen und Testfällen, schnelle Testdurchführung durch automatisierte Regressionstests.
• Verbesserter Einsatz von Testressourcen: Einsparungen durch zentralen Einsatz von HP Quality Center, automatisiertes Testabdeckungsmanagement vermeidet die Notwendigkeit von Nachtests.
• Verbesserte Projektlieferung: Besser planbarerer und optimierter Liefertermin, Testautomatisierung und reduzierter Ressourceneinsatz, optimierte Nutzung von Projektressourcen.

Zusammenfassung
Testmanagement ist notwendig und verbessert die Qualität von Softwareprojekten deutlich. Die Vorteile des Tool-basierten Testmanagements liegen auf der Hand. Erfolgreiche Implementierungen des Testmanagement-Tools HP Quality Center haben gezeigt, dass praktische Verbesserungen definitiv realisiert werden können und der de facto Gewinn im Voraus berechnet werden kann. Tool-gestütztes Testmanagement rechnet sich nicht nur, sondern der Nutzen kann auch quantifiziert werden.

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Wie viele andere unter meinen Freunden bin ich dem Poker verfallen. Wenn ich Poker sage, meine ich das allgegenwärtige Texas Hold’em Poker und nicht eine der Draw-Poker-Varianten, die meiner Meinung nach zu den reinen Glücksspielen gehören.

In meiner 2-jährigen Poker-Karriere habe ich folgende Phasen durchlaufen:

Jede neue Erkenntnis liess mich besser für den Umgang mit meinen Gegnern vorbereitet fühlen. Aber ich verstand auch, dass jede neue Erkenntnis meine grundlegende Spielidee auf den Kopf stellen könnte.

Change Management
Der kurze Lebenszyklus eines Pokerspiels ist ein perfektes Experimentierfeld, um die Mechanismen des Change Managements zu verstehen. Während es einem IT-Change-Manager einige Wochen oder Monate dauert, ein Projekt mehr oder weniger erfolgreich abzuschliessen und daraus zu lernen, dauert der Zyklus in einem Pokerspiel nicht länger als ein paar Minuten.
Wie die Fruchtfliege mit ihrem kurzen Generationszyklus für die Genetiker kann Poker mit seinen kurzen Spielzyklen das ideale Forschungsobjekt für Change Manager sein.

Erkenntnisse

• Geduld; Erfolg kann nicht erzwungen werden. Die Entwicklung von Change-Management-Kompetenz ist ein Prozess in mehreren Phasen.
• Man kann scheitern, auch wenn alle Bedingungen optimal sind (AA).
• Als Anfänger scheint das Spielen einfach zu sein. Der eigene Spielstil ist ungewöhnlich (für andere), mutig, unberechenbar und aggressiv.
• Den Sieg im Poker zu planen, lässt sich mit einem Baum vergleichen. Der Ausgangspunkt sind die Wurzeln, von dort folgt man den Ästen. Die meisten Spieler schneiden zuerst die Äste ab, anstatt zu den Wurzeln zurückzugehen.
• Was für einen Spieler entscheidend ist, um ein erfolgreiches Spiel zu spielen, ist weder gutes Mathematikwissen, die Fähigkeit, den Gegner zu analysieren, noch eine fundierte Spielstrategie. Es ist Selbstkontrolle.

Es gibt jedoch einen wesentlichen Unterschied zwischen Poker und Change Management. Im Pokerspiel kann man alles richtig machen und trotzdem verlieren. Im Change Management müssen Karten und Gegner erst ausgehandelt werden.

Während ERP ein Synonym für softwaregestützte Unternehmensplanung und -steuerung ist, steht ERP4IT für softwaregestützte IT-Planung und -steuerung (ITPC).

Wer nach Lösungen sucht, wird ohne grossen Zweifel die ERP4IT-Angebote des führenden ERP-Systemherstellers SAP prüfen. SAP scheint der einzige ERP-Software-Anbieter zu sein, der über den SAP Solution Manager die eigene Kunden-IT-Organisation und IT-Produkte verwaltet. Theoretisch, angesichts der speziellen Anforderungen von IT-Planungs- und Steuerungs-Frameworks und -Standards, schneidet SAP durchaus gut ab. Aber wenn man den Flickenteppich des SAP Solution Managers aus der realen ERP4IT-Anforderungsperspektive beurteilt – die ein umfassendes Application Lifecycle Management einschliesst –, wird der SAP Solution Manager bestenfalls zur Unterstützung der Verwaltung des SAP-Customizing geeignet sein.

Während sich der Markt im Allgemeinen darauf konzentriert, IT-Prozesse hauptsächlich durch Frameworks und Standards zu definieren, haben bereits mehr als zehn Jahre alte Managementplattformen für SAP Change und Configuration Management mit ABAP und Workflows den Grundstein gelegt. Mercury-Produkte haben im Kontext der Digitalisierung und Automatisierung von IT-Prozessen einschliesslich Testing das logische Ergänzungsprodukt geliefert. HP hat diese Produkte übernommen und in sein Portfolio integriert.

HP ist heute in der Lage, eine umfassende Lösung «HP Best Technology for Optimization» (HP BTO) anzubieten. HP BTO ist eine sehr nützliche Zusammenstellung von Software-Komponenten. In geeigneten Kombinationen kann es sowohl die Anforderungen für eine echte Solution-Management-Lösung – d.h. ein umfassendes Application Lifecycle Management System – als auch die eines SAP-ERP4IT-Systems vollständig erfüllen, insbesondere in Kombination mit einigen Grundfunktionalitäten des SAP Solution Managers.

HP scheint seine Software jedoch hauptsächlich in Form von Einzelprodukten zu vermarkten und versäumt es, die integrierte Lösung als HP BTO ERP4IT den Kunden nachhaltiger anzubieten. Schade für die IT-Organisationen, denen dieses enorme Wertpotenzial (noch) vorenthalten wird.

Die heutige IT in ihrer Rolle als Dienstleister für das Unternehmen erfordert ein sofortiges Umdenken bei der Verwaltung von Ressourcen und Konfigurationsdaten.

Wenn der Datenspeicher nicht flexibel genug ist, können die aus dem Service-Lifecycle-Management (SLM) resultierenden Anforderungen möglicherweise nicht in ausreichendem Mass erfüllt werden, und die Bereitstellung der CMDB-Services könnte nicht wie erwartet oder so effizient wie gewünscht sein.

Heutzutage verwendete Konfigurationsmanagement-Datenbanken (CMDB) dienen als rudimentäre Datenpools und drohen, hauptsächlich aus Marketinggründen zu existieren.

Eine fundierte Datenerfassung – weit über den heutigen Standard hinaus – ist notwendig!
Ein nützliches, effizientes und aktives Service-Lifecycle-Management (SLM) erfordert eine umfassende unternehmensweite Serviceorientierung und ein unternehmensübergreifendes Service-Management.

Um dieses Ziel zu erreichen, ist eine homogene und fundierte Service-Datenbank mit Schwerpunkt auf «Service» grundlegend. Beim Aufbau dieser Datenbank ist der erste Schritt die Definition eines Service-Katalogs, der es ermöglicht, alle Services einschliesslich ihrer Beziehungen zu identifizieren. Dabei ist es besonders wichtig, dass alle IT-Services Business-Services zugeordnet werden. Dies ermöglicht dem Business Service Management (BSM) die Durchführung von Impact-Analysen in einem bisher undenkbaren Ausmass.

Eine Service-CMDB (S-CMDB) bietet mehr
Die für den Service-Katalog gesammelten Daten müssen zusammen mit den üblichen Daten aus anderen IT-Bereichen wie Project Portfolio Management (PPM), IT-Entwicklung und IT-Service-Management (ITSM) gespeichert werden.

Enabler für umfassendes Service-Portfolio-Management
Die für PPM, IT-Entwicklung und ITSM erstellte gemeinsame Datenerfassung ermöglicht eine effiziente ganzheitliche Sicht auf alle IT- und sonstigen Projekte und dient wiederum als Grundlage für das gezielte Service-Portfolio-Management.

Herkömmliche CMDBs müssen erweitert werden, wenn sie den Anforderungen von S-CMDBs gerecht werden und den erwarteten hohen Nutzen für die IT erzielen wollen.

Über den Autor:
Andreas Schegg, ITIL- und Configuration-Management-Experte, ist Senior Consultant bei Ontrex AG, Winterthur, Schweiz.

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HP bietet eine Reihe von BTO Centers an. Diese Software-Pakete unterstützen im Rahmen einer BTO-Strategie spezifische Phasen des Applikationslebenszyklus. Die folgende Übersicht soll Licht in den HP-BTO-Dschungel bringen.

IT STRATEGIE

• Project and Portfolio Management Center (CIO Office)
  Die IT-Management-Lösung ermöglicht die Steuerung und Dokumentation von Unternehmensprozessen, insbesondere hinsichtlich der Optimierung von Prioritäten, Mitarbeitern und Prozessen in IT-Organisationen. Dafür stehen Module für Portfolio-, Nachfrage-, Zeit-, Änderungs-, Projekt-, Ressourcen-, Finanz- und Programmmanagement zur Verfügung.
• SOA Center (CTO Office)
  Die HP-BTO-Lösungen für Governance, Qualität und Management serviceorientierter Architekturen (SOA) helfen Kunden dabei, wirtschaftliche Risiken in SOA-Projektphasen zu minimieren und eine umfassend gesteuerte, geschäftsorientierte SOA-Basis zu schaffen.

APPLIKATIONSENTWICKLUNG

• Quality Center
  Mit HP Quality Center ist ein unternehmensweiter Austausch von Informationen über Testanforderungen, Testplanung, Testdurchführung und Fehlerberichterstattung möglich sowie die Prüfung auf Web-Sicherheitslücken über das gesamte Test- und Entwicklungsteam hinweg.
• Performance Center
  HP Performance Center bietet eine Echtzeitsimulation des maximalen durch Kundenanfragen geforderten Zugriffs mittels aktiver virtueller Benutzereingaben der Anwendungen. Dies ermöglicht eine Systemoptimierung vor dem «Going Live» und stellt die gewünschte kontinuierliche Verfügbarkeit sicher.
• Application Security Center
  Durch die Technologien des HP Application Security Center können Sicherheitslücken in Webanwendungen über den gesamten Lebenszyklus hinweg identifiziert und bewertet werden – von der Entwicklung über die Qualitätskontrolle bis zum Betrieb.

(IT) BETRIEB

• HP Universal CMDB
  HP Universal CMDB ist eine Konfigurationsmanagement-Datenbank für IT-Organisationen, die Business Service Management- und ITIL-basierte Initiativen implementieren möchten.

Business Service Management

• Business Availability Center
  Diese Lösung ermöglicht die Überwachung der Verfügbarkeit und Performance von Anwendungen im Betrieb rund um die Uhr. Geschäftsprozesse, Service Levels, Anwendungen und die zugrunde liegende Infrastruktur werden aufeinander abgestimmt.
• Operations Center
  Diese Lösung bietet einen umfassenden, serviceorientierten Zugang zum IT-Management. Informationen werden über Management-Silos hinweg integriert und synchronisiert, IT und Business werden miteinander verbunden.
• Network Management Center
  Diese Netzwerkverwaltungslösung gilt als strategische und besonders wichtige Investition. Sie hat sich in den vergangenen Jahren als unverzichtbarer Bestandteil des Fehler- und Ereignismanagements sowie der Visualisierung von Netzwerktopologien etabliert.

Service-Automatisierung

• Data Center Automation Center
  Die Prozessautomatisierung in IT-Zentren kann durch das HP Data Center Automation Center effektiv unterstützt werden, wodurch IT-Organisationen die Kosteneffizienz einfach steigern und Qualitäts- und Compliance-Anforderungen besser erfüllen können.
• Client Automation Center
  Zunehmende Sicherheitsrisiken, steigende Verfügbarkeitsanforderungen und die rasch wachsende Zahl mobiler und Remote-Mitarbeiter erschweren die effektive und effiziente Verwaltung von Client-Computern. HP Client Automation Center ermöglicht die Automatisierung relevanter IT-Prozesse über den gesamten Lebenszyklus der Client-Computer hinweg.

IT Service Management

• Service Management Center
  HP Service Manager ist eine umfassende, vollständig integrierte IT-Service-Desk-Lösung, die darauf ausgerichtet ist, den Zeitaufwand für die Problemlösung zu reduzieren. Dank ITIL-basierter Best-Practice-Prozesse und einer skalierbaren, serviceorientierten Architektur können konsistente, integrierte Prozesse in der gesamten IT-Organisation eingeführt werden.

Die neue Rolle der IT
Viele Jahre schienen alle IT-Abteilungen die Kostensenkung zu ihrer Hauptaufgabe gemacht zu haben. Das hat sich geändert. Business-Manager betrachten IT zunehmend als Hebel für Wachstum. Besonders bedeutet dies für IT-Abteilungen, neue Geschäftsmodelle und -konzepte so schnell wie möglich umzusetzen.

In den meisten Fällen sind IT-Abteilungen nicht darauf vorbereitet, mit raschen Veränderungen umzugehen. Sie nutzen einen Grossteil ihrer Kapazität – manchmal 90 % – für Routinearbeiten wie den Betrieb des Rechenzentrums. Sehr oft bedeutet dies, dass keine Kapazität für die Umsetzung der Ideen und Geschäftsprozesse verbleibt, die die Geschäftsführung im Sinn hat.

BTO-Lösungen
Business Technology Optimization (BTO)-Lösungen unterstützen Unternehmen bei der Optimierung des durch IT geschaffenen Geschäftswerts. Das Ziel ist es, den Beitrag der IT in Bereichen wie der Sicherung von Wettbewerbsvorteilen, der Steigerung der Kundenzufriedenheit sowie der Minimierung von Risiken und Kosten mit geeigneten Methoden und Tools konsequent auszubauen.

Die Kombination aus Business- und IT-Perspektiven kann neue Fragen bezüglich Nutzen, Qualität und Zuverlässigkeit eines IT-Services aufwerfen.

Der Fokus sollte auf der Berücksichtigung und Verbesserung der Auswirkungen von IT auf Geschäftsergebnisse liegen. Die wichtigsten Fragen sind: Wie flexibel, schnell und effektiv soll IT auf Unternehmensentscheidungen, Unternehmensfusionen und veränderte Marktsituationen reagieren? Wie soll sie die Steuerung des Produktportfolios oder die Umsetzung von Marketingstrategien unterstützen, und welche Rolle soll IT als Kommunikationsplattform zwischen Unternehmen und Kunden spielen?

Diese Anforderungen gehen weit über die konventionellen IT-Ziele hinaus: Das Beheben von Fehlern in der Entwicklung, das Erreichen definierter Projektmeilensteine oder die effiziente Nutzung des Helpdesks mögen Belege für eine erfolgreiche IT sein, aber nicht unbedingt für ein erfolgreiches Business.

BTO-Lösungen sollen Unternehmen mit Methoden und Tools unterstützen, um den IT-Beitrag zum Business genauer zu planen, ihn effizienter zu steigern und ihn sichtbar zu machen.

BTO ist keineswegs nur ein Projekt, das auf einen Bereich der IT angewendet wird. BTO erfolgreich einzusetzen bedeutet, die Auswirkungen des Business auf IT-Betrieb, IT-Strategie, IT-Controlling, IT-Revision, IT-Prozessoptimierung und IT-Risikomanagement konsequent zu berücksichtigen und ebenso den Einfluss der IT-Aktivitäten in diesen Bereichen auf das Business zu beobachten.

Über den Autor:
Klaus Otto ist Sales Manager HP Software Commercial Accounts bei HP Deutschland. Dieser Artikel enthält ausschliesslich persönliche Kommentare zum Thema.

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Mein Blog-Beitrag Scoping – Erfolgsgarantie durch abgestimmte Erwartungen beschreibt, wie die für den Projekterfolg relevantesten Faktoren identifiziert werden:

• Erwartungen aller Schlüsselrollen werden von Anfang an definiert und synchronisiert
• Die technische Systemarchitektur wird gestaltet
• Die funktionalen Anforderungen sind definiert
• Eine Implementierungs-Roadmap mit Projektinhalten, erforderlicher Organisation und Projektvorgehen ist erstellt

Abgestimmte Erwartungen und schrittweise, auf Teilerfolge ausgerichtete Implementierung
Die Erfahrung zeigt, dass das Definieren und Synchronisieren von Erwartungen von grosser Bedeutung ist. Bezüglich der Erwartungen spielt der Projektumfang eine zentrale Rolle. Leider versäumen es Projektteammitglieder wie auch Kunden oft, das Projekt präzise genug zu definieren und nehmen dabei eine Vielzahl von Optionen und Features auf. Mit begrenzter Zeit und Budget bei maximalem Inhalt ist dies Alltag. Teams werden unfokussiert und verlieren in Details das Projektziel aus den Augen. Die Projektkunden werden ungeduldig, Misserfolge schwächen die Motivation, und die ursprünglichen Business Cases werden in Frage gestellt.

Projekte versprechen Erfolg nur dann, wenn Teilziele definiert werden, die schrittweisen Erfolg sicherstellen und kontinuierlich einen sichtbaren Nutzen erzeugen. Dies gilt insbesondere für langfristige Projekte. Das Wichtigste dabei ist, sich auf die priorisierten Anforderungen und Funktionen zu konzentrieren und deren konsequente Umsetzung sicherzustellen.

Implementierungs-Roadmap und Iterationen
Ein zentrales Ergebnis der Scoping-Phase ist eine praxisorientierte Implementierungs-Roadmap. Diese umfasst klar definierte Projektziele, einen Zeitplan und die organisatorischen Implikationen. Die Erfahrung zeigt, dass die Unterteilung des Projekts in mehrere Iterationen mit klar definierten Zielen zu Business Quick Wins und zum erfolgreichen Abschluss des Projekts führt. Die relevantesten Anforderungen und Kernfunktionen werden identifiziert und in Iterationen implementiert.

Das übergeordnete Ziel ist es, dem Projektkunden und den Benutzern so früh wie möglich kontinuierlichen Nutzen zu bieten. Quick Wins werden erzielt, indem zunächst die Funktionen implementiert werden, die den grösstmöglichen Nutzen sicherstellen. In weiteren Iterationen werden mehr Funktionen hinzugefügt und die Lösung schrittweise in weitere Prozesse, Methoden, Systeme und Organisationen integriert. Gleichzeitig unterstützen ein konsequentes Projektmanagement und Projektmarketing die Roadmap-Umsetzung.

Durch Quick Wins optimierte Iterationen
Die Unterteilung von Projekten in mehrere Iterationen bietet entscheidende Vorteile:

• System mit Kernfunktionalität, das früh effizient funktioniert
• Systematischer Wissenstransfer an Benutzer und Fachbereiche durch gezieltes Training zum richtigen Zeitpunkt
• Schneller Nutzen als Grundlage und Leitlinie für das weitere Vorgehen
• Frühzeitige Integration der Geschäftsorganisation und Aufbau von Support-Services
• Optimistische Projekthaltung durch erfolgreich abgeschlossene Iterationen und erfüllte Erwartungen
• Flexibilität bei der Strukturierung der funktionalen Anforderungen und überschaubare Grundlage für das Scope Change Management
• Organisatorische Veränderungen werden schrittweise umgesetzt und mit dem Erleben von Erfolgen verbunden
• Kurze Feedback-Schleifen – «Lessons learned» können in der nächsten Iteration umgesetzt werden

Zusammenfassung
Der Nutzen eines iterativen Ansatzes ist enorm hoch. Im Kontext standardisierter und starrer Projektdurchführung kann dies eine Herausforderung sein. Wenn es jedoch frühzeitig adressiert wird, lassen sich Iterationen problemlos in die bestehende Umgebung integrieren. Durch schnelle und erfolgreiche Iterationsabschlüsse entsteht ein Erfolgserlebnis und es wird eine positive Haltung gegenüber dem Projekt gefördert.

Zur Erinnerung, was eine Strategie ist und was sie leisten soll:

• Sie organisiert und koordiniert eine Vielzahl von Handlungen und Entscheidungen einer oder mehrerer Personen auf ein gemeinsames Ziel hin,
• sie tut dies in bewusstem Gegensatz zu anderen möglicherweise möglichen Vorgehensweisen, trifft eine bewusste Entscheidung und geht ein Risiko ein.
• Wirksamkeit wird nicht nur durch Orientierung, Konzentration und Entschlossenheit erzielt, sondern auch durch den «überraschend» innovativen Unterschied im Wettbewerb.

Wenn eine Strategie funktionieren soll, muss sie als mitreissende Geschichte erzählt werden. Die mit dem Unternehmen verbundenen Menschen müssen die Strategie verstehen, sie in ihre Erfahrungen einordnen und in ihren Handlungen umsetzen können.

1. Welche Entscheidungen müssen im Gesamtkontext getroffen und in Handlungen umgesetzt werden? Was ist der Unterschied vor und nach der Strategie? Woran erkenne ich, dass ich auf dem richtigen Weg bin?
2. Was sind die Hindernisse, Risiken, Widerstände, die überwunden werden müssen? Welches «Abenteuer» muss bestanden werden? Mit welchem Ergebnis?
3. Was ist der entscheidende Unterschied zu den Wettbewerbern? Was ist der Angelpunkt für den Erfolg der Strategie? Wann genau wird die Strategie Realität?
4. Wie passt die Strategie zu unserem Unternehmen, zu den Charakteren und Temperamenten der Menschen, zu unseren Werten und kulturellen Mustern, die für die notwendigen Entscheidungen und Handlungen zur Verfügung stehen?
5. Ist die gestaltete Spannung förderlich und kraftvoll? Ist sie für die Entwicklung des Unternehmens überfordernd oder unterfordernd? Muss etwas hinzugefügt werden?
6. Ist die Geschichte, die die Strategie erzählt, insgesamt kohärent und glaubwürdig? Können sich die Beteiligten damit identifizieren? Welche Anpassungen müssen noch ergänzt werden?

Die narrative Überprüfung Ihrer Strategie verbessert deren Wirksamkeit und Kraft. Schwachstellen können gefunden und das Scheitern-Risiko reduziert werden. Und die Strategie wird für die systematische Kommunikation im Unternehmen aufbereitet.

Über den Autor:
Dr. Michael Loebbert ist Coach und Management-Berater sowie Autor der monatlichen Publikation «Change Management Short Cut».

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Projekte scheitern oft an divergierenden, schlecht abgestimmten Erwartungen
Dutzende von Statistiken scheinen zu belegen, dass es unzählige Gründe gibt, warum Projekte scheitern. Ein Grossteil davon lässt sich jedoch auf unscharf definierte Ziele, Probleme mit der technischen Architektur und mangelnde Management-Unterstützung zurückführen. Diese Ursachen sind in den meisten Fällen auf zu optimistische oder divergierende Erwartungen der Beteiligten zurückzuführen. Sehr oft werden Projekte initiiert, ohne dass die Erwartungen und Anforderungen aller Fach- und Management-Schlüsselrollen identifiziert und dokumentiert worden sind.

Scoping: Effizienter Ansatz zur Definition des Projektinhalts
Genau hier setzt das Scoping an. Dieser Ansatz ist äusserst hilfreich bei der Beschreibung der funktionalen Anforderungen, der Definition des Projektinhalts und eines angemessenen Vorgehens sowie bei der Gestaltung der technischen Architektur. Die Scoping-Phase zielt darauf ab, den relevanten Kontext, die Ideen, Anforderungen und Voraussetzungen aller Projektbeteiligten strukturiert zu erfassen, eine Einigung über den Projektumfang zu erzielen und die Projektleitlinien festzulegen. Die Festlegung einer Prioritätenreihenfolge und eine klare Struktur machen die geforderten Objekte transparent, klar definiert und synchronisieren die Erwartungen aller Beteiligten. Die Erfahrung zeigt, dass abgestimmte Erwartungen einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren für den Projekterfolg sind.

Scoping-Phase in der Praxis
Zur Erreichung dieser Ziele sind mehrere Schritte notwendig, die grösstenteils in enger Zusammenarbeit mit dem Kunden durchgeführt werden müssen:

• Gemeinsames Ziel definieren und relevante Personen für Workshops und Interviews auswählen
• Projektteammitglieder informieren oder schulen, um eine gemeinsame Basis zu schaffen
• Geschäftliche und funktionale Anforderungen, Bedürfnisse und Ideen in Workshops und Interviews aufnehmen
• Technische Anforderungen und Herausforderungen, die Systemlandschaft und notwendige Integrationen verstehen
• Priorisierung im Hinblick auf Quick Wins und hohe Rentabilität
• Gemeinsames Verständnis herstellen und Punkte identifizieren, an denen das Projekt Schwung aufnimmt
• Detaillierte Implementierungs-Roadmap ausarbeiten, inklusive Zeit- und Organisationsplanung, aufgeteilt in durch Quick Wins optimierte Iterationen
• Ergebnisse dem Management präsentieren

Implementierungs-Roadmap
Eines der bedeutendsten Ergebnisse der Scoping-Phase ist die Roadmap für die Implementierung. Die Roadmap enthält nicht nur Projektinhalt und -vorgehen, sondern auch einen Zeitplan und die Organisationsplanung und bietet eine Grundlage für das Projekt. Es empfiehlt sich, den Projektumfang zugunsten einer klar strukturierten schrittweisen Planung und um dem Projektkunden unmittelbar maximalen Nutzen zu bieten in mehrere Implementierungsiterationen aufzuteilen.

Kernerfolgsfaktor
Grundsätzlich sollte das Scoping ein fest integrierter Bestandteil der Projektmethodologie sein. Wenn z.B. keine Interviews stattfinden, ist dies ein Alarmsignal am Quality Gate. Falls notwendig, muss dieser Punkt nachgearbeitet werden – oder es wird eine klare Entscheidung getroffen, dies nicht zu tun.
Die Erfahrung zeigt, dass die Auswahl der in der Scoping-Phase beteiligten Personen von grosser Bedeutung ist. Die Schlüsselrollen können je nach Aufgabe und Kontext variieren, aber die Einbeziehung von Auftraggeber, Top-Management, Benutzern sowie inhaltlichen und technischen Experten ist unabdingbar. Sobald die Teilnehmer ausgewählt sind, sind ihre Verfügbarkeit sowie eine kompetente Terminplanung die Kernerfolgsfaktoren. Wir empfehlen auch, Interviews zu zweit zu führen, um wichtige Aspekte nicht aus den Augen zu verlieren und eine vollständige Dokumentation sicherzustellen.

Zusammenfassung
Scoping ist ein guter Weg, Projektideen zu verfeinern und Lösungsansätze zu analysieren. Vorzugsweise ist die Scoping-Phase ein integraler Bestandteil des typischen Vorgehens aller Projekte. Da alle Informationen durch relevante Schlüsselrollen gesammelt werden, können die erforderlichen Daten abgerufen, in Anforderungen übersetzt und mit einem definierten Prioritätsniveau versehen werden. Daraus wird die konkrete Implementierungs-Roadmap abgeleitet. So ist die Projektidee klar definiert und der Projektumfang unter Berücksichtigung von Prozessen, Organisation, Systemen inklusive erforderlicher Systemintegrationen und anderer abhängiger Prozesse festgelegt. Alle Projektbeteiligten haben ein gemeinsames Interesse und fokussieren auf die gleichen Themen. Ihre Erwartungen sind synchronisiert. Das durch diese gemeinsame Basis gewonnene Momentum ist der bedeutendste Antrieb für alle, das Projekt zum Erfolg zu führen.

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